做產品，要怎麼知道自己會不會成功，有沒有什麼可複製的方法來評估？
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每次面對重大選擇——要不要離職？該不該分手？合作還是拒絕？你是不是總覺得卡住、焦慮、越想越不爽？

不是你優柔寡斷，是你被錯誤的決策敘事綁架了。

因為我是 CMoney 的顧問，這個月我參加了 CMoney 的內部主管讀書會，我想分享我從拜倫·凱蒂《我需要你的愛，這是真的嗎？》這本書延伸出來的讀書心得，來和大家分享。
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大多數人把 AI 視為加速資訊吸收的工具，比如讓它做摘要，讓我們更快「讀完」一本書。但這其實錯過了一個更重要的機會：「AI 能夠讓閱讀本身變得更深入、更有趣」，甚至讓我們以前所未有的方式沉浸其中。
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「So what？」不是一句冷漠的反問，而是一個關鍵的思考方式，如果這件事完成了，那又怎樣？它能帶來什麼影響？會改變什麼？
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超過 70% 的員工，會隱瞞工作上的問題，這可能是因為 閱讀全文 →

在快速變化的市場環境中，光有成長目標還不夠，關鍵在於如何敏捷地適應變化，並找到最有效的提升策略。

你的產品活躍用戶數是否一直無法突破？Retention（留存）和獲客策略該如何平衡？如果你曾經在這些問題上卡關，我想跟你分享我的數據試算表，還有使用方法，幫助你不用再拍腦袋做決策，透過一張試算表，你就能快速驗證假設，靈活調整策略，讓活躍用戶穩步成長！
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我觀察到，許多 PM 即使在這個行業待了 5 年，依然沒有晉升成 Senior PM，關鍵問題在於「角色沒有變化」：
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很多人認為產品策略是一種很抽象的概念，很不具體，不具體的東西大家的想法就很難對齊，所以策略會說不清楚，做不到位。

這篇文章，我試著從五個面向來看產品策略，然後最重要的是把它「具體化」，這樣才能產品策略變得好溝通、好執行。
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我帶過許多 Senior PM，我帶 PM 的方法論，就是透過具體的產出，來讓學習較為混沌的概念。譬如我會讓 Senior PM 透過建構產品路線圖，來學習抽象的「產品策略」是怎麼一回事。

先講一下我自己版本的 Senior PM 成長路徑。
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我帶過 Junior PM，也帶過 Senior PM，我帶 PM 的方法論，就是透過具體的產出，來讓學習較為混沌的概念。譬如我會讓 Junior PM 學寫 UAT Test Case，來建立「基本的產品思維」，讓 Senior PM 透過建構產品路線圖，來學習「產品策略」是怎麼一回事。
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我使用 Slack 好多年，有幾個我發現的使用誤區，我想要整理在這邊，有些也是我常犯的錯，也檢討、提醒自己。
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倖存者偏差是一個常見的陷阱，它讓我們很容易誤以為自己找到了有效的策略，但實際上卻可能是南轅北轍的方向。
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