分類彙整: 產品相關

[Office hour 集錦] 下一次sprint，大家想做的方向不同調怎麼辦？

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今天的 Office hour，聊了 SaaS 公司的增長該怎麼做，學習營的問題，產品設計師的職涯規劃想法（不得不說，這位同學超厲害，非常有 growth mindset），還有一個設計師的同學還提到一個很經典的問題。

RD常想去做一些跟隨潮流、尋找機會的功能，但PM說：這不是做產品，非常抗拒，那該怎麼在兩者之間溝通協調呢？

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好的產品經理，該有什麼核心能力 – 2020版

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2020有新的感想，所以把這篇文章重寫一次。

其實好的產品經理所需要的核心能力，其實很簡單，就是「對目標的使命感」。菜鳥 PM 只能當傳聲筒，但若他有對目標的使命感，他就是一個很有品質的傳聲筒。

資深產品總監要定策略，但他若有對目標的使命感，就更能突破困境，不受限於過去的經驗，不會死守原本的預算和規劃，一直迭代，為了完成目標往前衝。

說實在的，我們做好的規劃，真的很難一路執行到底，需要不斷的迭代，甚至有人說迭代是成功的關鍵。但，與其說迭代是成功的關鍵，不如說是「目標的使命感」驅動了迭代，因為我們常常警覺沒辦法達到目標，所以才開始了迭代。

有了「對目標的使命感」後，我們再來看看其他職位，對產品經理的期待是什麼，就比較不會有見樹不見林的問題了。

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從 Persona 到 市場定位

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僅以本篇紀念 David龔（龔友誠）老師，本篇也是受到老師台東基督教醫院募款的案例啟發

市場定位其實很不好抓，用太小的區隔，市場打擊面不夠大，用太粗的區隔，則力道不夠。

或者是你找出來的潛在 Persona 很多，但是到底你該瞄準哪一些潛在 Persona，有時真的很讓人苦惱。

我的心得是，會發生這種狀況，都是因為誤以為制定 STP 的思考順序是：Segmentation -> Targeting -> Positioning。

說起來，STP應該只是一種報告的方法，但思考順序也許應該調整成 S -> P -> T。

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產品定位的四個層次

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有很多詞彙常常和「產品定位」會混在一起談，如：市場定位、價值主張、場景訴求…等，以前我也常常都亂用一通，沒有一定的架構。但事實上這些未必指的是同一件事情，目的也不盡相同。

比較恰當的方式是，我們把跟有關的 stakeholder 拉出來，用三要素：「對誰來說」、「本質是什麼」、「用途是什麼」，來釐清楚「產品定位」是怎麼一回事。

現在我對「產品定位」這件事，會分成四個層次來看：

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商業模式畫布(Business Model Canvas) 的 實踐與反省

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商業模式畫布圖由9個方格組成，要描述清楚你的商業模式，就是把這9個方格填完且填的合邏輯就對了。舉例來說，這邊有 Airbnb的商業模式畫布、Skype的商業模式畫布，還有線上影音課程介紹商業模式畫布介紹。

真的實際運用商業模式畫布來規劃產品或公司的商業模式時，有幾個是完全沒人提過，但很容易踩到的洞，在這邊也整理一下和大家分享一下。
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從 AARRR 到 RARRA

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這兩年，開始有人喊 AARRR 已過時，應該是要看 RARRA，RARRA 其實就是把 AARRR 的順序修正了一下，從 Retention 開始，變成 Retention-Activation-Referral-Revenue-Acquisition，最一開始的出現的地方，是在 Thomas Petit 的簡報 當中。

看完 RARRA 的內容，你會發現「AARRR 已過時」，是一種標題殺人法，正確的來說，AARRR 是一個漏斗，而 RARRA 是 Thomas Petit 建議優化漏斗的順序和步驟，沒有誰取代誰，誰已經過時。
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The Startup owner’s Manual摘要：customer development概觀

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一、顧客探索：假說與驗證

顧客探索不是收集顧客所需要的功能，而是先了解創辦人定義的產品願景，然後使用顧客探索來尋找此願景的顧客和市場。因此最初的產品規格來自於創辦人的願景，而不是透過焦點訪談來的。（我補充：就是把創辦人的願景當成假設，準備來作些「實驗」，來作驗證）
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