僅以本篇紀念 David龔（龔友誠）老師，本篇也是受到老師台東基督教醫院募款的案例啟發
市場定位其實很不好抓，用太小的區隔，市場打擊面不夠大，用太粗的區隔，則力道不夠。
或者是你找出來的潛在 Persona 很多，但是到底你該瞄準哪一些潛在 Persona，有時真的很讓人苦惱。
我的心得是，會發生這種狀況，都是因為誤以為制定 STP 的思考順序是：Segmentation -> Targeting -> Positioning。
說起來，STP應該只是一種報告的方法，但思考順序也許應該調整成 S -> P -> T。
有很多詞彙常常和「產品定位」會混在一起談，如：市場定位、價值主張、場景訴求…等，以前我也常常都亂用一通，沒有一定的架構。但事實上這些未必指的是同一件事情，目的也不盡相同。
比較恰當的方式是，我們把跟有關的 stakeholder 拉出來，用三要素：「對誰來說」、「本質是什麼」、「用途是什麼」，來釐清楚「產品定位」是怎麼一回事。
現在我對「產品定位」這件事，會分成四個層次來看：
商業模式畫布圖由9個方格組成，要描述清楚你的商業模式，就是把這9個方格填完且填的合邏輯就對了。舉例來說，這邊有 Airbnb的商業模式畫布、Skype的商業模式畫布，還有線上影音課程介紹商業模式畫布介紹。
真的實際運用商業模式畫布來規劃產品或公司的商業模式時，有幾個是完全沒人提過，但很容易踩到的洞，在這邊也整理一下和大家分享一下。
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這兩年，開始有人喊 AARRR 已過時，應該是要看 RARRA，RARRA 其實就是把 AARRR 的順序修正了一下，從 Retention 開始，變成 Retention-Activation-Referral-Revenue-Acquisition，最一開始的出現的地方，是在 Thomas Petit 的簡報 當中。
看完 RARRA 的內容，你會發現「AARRR 已過時」，是一種標題殺人法，正確的來說，AARRR 是一個漏斗，而 RARRA 是 Thomas Petit 建議優化漏斗的順序和步驟，沒有誰取代誰，誰已經過時。
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筆者在產品經理實務研討 – 一個產品背後的脈絡思維分享的投影片，來講的和來聽的都是高手，壓力很大啊～
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這是一個參加一個Talk中分享的Lean Startup摘要，跟大家分享一下嚕。
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前言
訂MVP的規格算是個假議題，真議題是「你想驗證什麼假說？」、「如果要作這個生意，你還需要學習什麼東西？」。
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前言
本文還是很像文獻探討。客觀的知道自己的產品是否達到PMF，是我想要探討的重點。
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前言
本文很像文獻探討，探討Lean Startup和MVP這兩件很重要的事情。看完之後大家應該不會覺得這些概念陌生，甚至你實際都已經應用在工作當中了，但系統化的描述「摸著石頭過河」該怎麼作，才是我覺得Lean Startup和MVP最令人激賞的點！
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一、顧客探索：假說與驗證
顧客探索不是收集顧客所需要的功能，而是先了解創辦人定義的產品願景，然後使用顧客探索來尋找此願景的顧客和市場。因此最初的產品規格來自於創辦人的願景，而不是透過焦點訪談來的。（我補充：就是把創辦人的願景當成假設，準備來作些「實驗」，來作驗證）
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因為開課開的多了，擔任評審也當得多了，漸漸發現一種對創意的評價方法，實際用在自己的創業上，發現其實妙用無窮，特別來跟各位分享一下。
點子產出後，接下來最大的問題是：「這個點子有足夠的商業價值嘛？」或「這點子有足夠的潛力，讓我值得繼續投注資源去做prototype嗎？」。遜一點的，會去收集市調機構的市場規模數據，用擲茭抓一個市佔率（然後還自以為很保守），用心一點還會記得加上一個成長率參數，然後用此來評價點子的好壞和價值。
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