我負責的指標設計課程,已在 商業思維學院 的 產品經理學程 看得到。
產品經理學程 的基礎和進階,共有37個小時的學習內容,還外加作業解說和直播互動(不算在這37小時內),我覺得超划算的,大家不妨考慮看看。
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身為一個很常道歉在網路(社交媒體)上道歉的人(之前因廠商生產、Covid爆發..等因素,造成群眾募資出貨延遲),我對道歉的心得是這樣
1. 搞清楚道歉對象
要搞清楚,若對方公開在網路上罵你,那你的道歉對象就不只是對方,還要納入所有的旁觀者,所以你的道歉文,一定要把這些旁觀者的感受考慮進去,道歉文的內容才不會有缺漏。
一般來說,私下罵就私下道歉,公開罵就公開道歉,是最基本的原則。
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這是在 Product Tank Taipei 分享的關於怎麼訂立北極星指標的分享。還拿了 商業思維學院 的北極星指標當例子,說明是怎麼一步一步篩選出專屬的北極星指標。
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2020有新的感想,所以把這篇文章重寫一次。
其實好的產品經理所需要的核心能力,其實很簡單,就是「對目標的使命感」。菜鳥 PM 只能當傳聲筒,但若他有對目標的使命感,他就是一個很有品質的傳聲筒。
資深產品總監要定策略,但他若有對目標的使命感,就更能突破困境,不受限於過去的經驗,不會死守原本的預算和規劃,一直迭代,為了完成目標往前衝。
說實在的,我們做好的規劃,真的很難一路執行到底,需要不斷的迭代,甚至有人說迭代是成功的關鍵。但,與其說迭代是成功的關鍵,不如說是「目標的使命感」驅動了迭代,因為我們常常警覺沒辦法達到目標,所以才開始了迭代。
有了「對目標的使命感」後,我們再來看看其他職位,對產品經理的期待是什麼,就比較不會有見樹不見林的問題了。
我使用 Slack 好多年,有幾個我發現的使用誤區,我想要整理在這邊,有些也是我常犯的錯,也檢討、提醒自己。
常常都是這樣,就是 Channel 數比公司員工數還多,你遇到一個問題,你還得花時間想一下,到底你該發在哪個 Channel。不然就是望著這麼多 Channel ,忘記之前是在哪一個 Channel 討論某件重要的事情,切換了好幾個才找到。
心得:不要想到就開 channel,要跟大家的認知做個對齊,建議在公司內有個使用規範。
評價對拉新影響很大,因為評價太低的APP,用戶不會下載。評價對ASO影響很大,評價一直以來都是謠傳影響排名的重要原因。評價某種程度可以反應運營績效,值得開發者重視。
這邊整理一些提升 APP 評價的方式,與大家分享。
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僅以本篇紀念 David龔(龔友誠)老師,本篇也是受到老師台東基督教醫院募款的案例啟發
市場定位其實很不好抓,用太小的區隔,市場打擊面不夠大,用太粗的區隔,則力道不夠。
或者是你找出來的潛在 Persona 很多,但是到底你該瞄準哪一些潛在 Persona,有時真的很讓人苦惱。
我的心得是,會發生這種狀況,都是因為誤以為制定 STP 的思考順序是:Segmentation -> Targeting -> Positioning。
說起來,STP應該只是一種報告的方法,但思考順序也許應該調整成 S -> P -> T。
有很多詞彙常常和「產品定位」會混在一起談,如:市場定位、價值主張、場景訴求…等,以前我也常常都亂用一通,沒有一定的架構。但事實上這些未必指的是同一件事情,目的也不盡相同。
比較恰當的方式是,我們把跟有關的 stakeholder 拉出來,用三要素:「對誰來說」、「本質是什麼」、「用途是什麼」,來釐清楚「產品定位」是怎麼一回事。
現在我對「產品定位」這件事,會分成四個層次來看:
同樣的邏輯,Retention Cohort 該用日、週、月哪一種來看?
先前在帶 Growth Plan Workshop 時,協助公司制定產品的增長計畫,有擬了一份文件說明產品增長計畫的制定,在這邊也分享給大家。
一般來說Business Goal會是營收目標,若沒有營收目標,那至少會有用戶數或市占率目標。有了Growth Goal,才知道如何投注資源擬定策略,絕對沒有那種「越高越好」的說法。
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因為自身工作需要,只要看到裂變的套路,就會整理下來。作增長的人常常都要需要套路來刺激思考,希望這邊可以整理成一個大家在思考裂變時,都可以參考的資料來源。
若有什麼可以補充上去的套路,歡迎發 Facebook私訊 提供給我喔。
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