我負責的指標設計課程，已在 商業思維學院 的 產品經理學程 看得到。

產品經理學程 的基礎和進階，共有37個小時的學習內容，還外加作業解說和直播互動（不算在這37小時內），我覺得超划算的，大家不妨考慮看看。
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這是在 Product Tank Taipei 分享的關於怎麼訂立北極星指標的分享。還拿了 商業思維學院 的北極星指標當例子，說明是怎麼一步一步篩選出專屬的北極星指標。
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2020有新的感想，所以把這篇文章重寫一次。

其實好的產品經理所需要的核心能力，其實很簡單，就是「對目標的使命感」。菜鳥 PM 只能當傳聲筒，但若他有對目標的使命感，他就是一個很有品質的傳聲筒。

資深產品總監要定策略，但他若有對目標的使命感，就更能突破困境，不受限於過去的經驗，不會死守原本的預算和規劃，一直迭代，為了完成目標往前衝。

說實在的，我們做好的規劃，真的很難一路執行到底，需要不斷的迭代，甚至有人說迭代是成功的關鍵。但，與其說迭代是成功的關鍵，不如說是「目標的使命感」驅動了迭代，因為我們常常警覺沒辦法達到目標，所以才開始了迭代。

有了「對目標的使命感」後，我們再來看看其他職位，對產品經理的期待是什麼，就比較不會有見樹不見林的問題了。

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我使用 Slack 好多年，有幾個我發現的使用誤區，我想要整理在這邊，有些也是我常犯的錯，也檢討、提醒自己。

1.太多Channel，搞不清楚什麼事在什麼 Channel 講比較好

常常都是這樣，就是 Channel 數比公司員工數還多，你遇到一個問題，你還得花時間想一下，到底你該發在哪個 Channel。不然就是望著這麼多 Channel ，忘記之前是在哪一個 Channel 討論某件重要的事情，切換了好幾個才找到。

心得：不要想到就開 channel，要跟大家的認知做個對齊，建議在公司內有個使用規範。

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僅以本篇紀念 David龔（龔友誠）老師，本篇也是受到老師台東基督教醫院募款的案例啟發

市場定位其實很不好抓，用太小的區隔，市場打擊面不夠大，用太粗的區隔，則力道不夠。

或者是你找出來的潛在 Persona 很多，但是到底你該瞄準哪一些潛在 Persona，有時真的很讓人苦惱。

我的心得是，會發生這種狀況，都是因為誤以為制定 STP 的思考順序是：Segmentation -> Targeting -> Positioning。

說起來，STP應該只是一種報告的方法，但思考順序也許應該調整成 S -> P -> T。

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有很多詞彙常常和「產品定位」會混在一起談，如：市場定位、價值主張、場景訴求…等，以前我也常常都亂用一通，沒有一定的架構。但事實上這些未必指的是同一件事情，目的也不盡相同。

比較恰當的方式是，我們把跟有關的 stakeholder 拉出來，用三要素：「對誰來說」、「本質是什麼」、「用途是什麼」，來釐清楚「產品定位」是怎麼一回事。

現在我對「產品定位」這件事，會分成四個層次來看：

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