有限資料下, 如何計算 LTV

在往下之前,我們先來看一下常見的 LTV 計算公式是什麼 (以訂閱制服務為例):

LTV = ARPU / Churn rate

(可看一下這:LTV公式怎麼來的

問題來了,你的訂閱服務剛上線不久,有用戶付費,也有用戶流失了,但在計算 LTV 上,有幾個點讓你很苦惱:

  • 每個月的 Churn Rate 變化很大,第一個月50%,第二個月5%,第三個月變10%,那我在公式中的 churn rate,該抓多少?
  • 年約方案還沒有用戶流失,這樣 難道公式中的 Churn rate 用 0 套入嗎?這樣會造成 LTV 無法計算。

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好的產品經理,該有什麼核心能力 – 2020版

2020有新的感想,所以把這篇文章重寫一次。

其實好的產品經理所需要的核心能力,其實很簡單,就是「對目標的使命感」。菜鳥 PM 只能當傳聲筒,但若他有對目標的使命感,他就是一個很有品質的傳聲筒。

資深產品總監要定策略,但他若有對目標的使命感,就更能突破困境,不受限於過去的經驗,不會死守原本的預算和規劃,一直迭代,為了完成目標往前衝。

說實在的,我們做好的規劃,真的很難一路執行到底,需要不斷的迭代,甚至有人說迭代是成功的關鍵。但,與其說迭代是成功的關鍵,不如說是「目標的使命感」驅動了迭代,因為我們常常警覺沒辦法達到目標,所以才開始了迭代。

有了「對目標的使命感」後,我們再來看看其他職位,對產品經理的期待是什麼,就比較不會有見樹不見林的問題了。

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LTV 常見公式推導 + 應用限制討論

在往下之前,我們先來看一下常見的 LTV 計算公式是什麼 (以訂閱制服務為例):

LTV = ARPU / Churn rate

記一下推導在這邊,因為這個這公式裡面隱含了許多假設,搞不懂亂用會很糟糕。

不想看推導可以按 這邊 跳到文尾,看公式的應用限制。

那我們就先來看 LTV 在概念上,寫成式子會是怎樣。
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從 Persona 到 市場定位

僅以本篇紀念 David龔(龔友誠)老師,本篇也是受到老師台東基督教醫院募款的案例啟發

市場定位其實很不好抓,用太小的區隔,市場打擊面不夠大,用太粗的區隔,則力道不夠。

我的心得是,會發生這種狀況,都是因為誤以為制定 STP 的思考順序是:Segmentation -> Targeting -> Positioning。

說起來,STP應該只是一種描述的方法,但思考順序也許應該調整成 S -> P -> T。
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產品定位的四個層次

有很多詞彙常常和「產品定位」會混在一起談,如:市場定位、價值主張、場景訴求…等,以前我也常常都亂用一通,沒有一定的架構。但事實上這些未必指的是同一件事情,目的也不盡相同。

比較恰當的方式是,我們把跟有關的 stakeholder 拉出來,用三要素:「對誰來說」、「本質是什麼」、「用途是什麼」,來釐清楚「產品定位」是怎麼一回事。

現在我對「產品定位」這件事,會分成四個層次來看:

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產品增長計畫的制定

先前在帶 Growth Plan Workshop 時,協助公司制定產品的增長計畫,有擬了一份文件說明產品增長計畫的制定,在這邊也分享給大家。

  1. 拆解 Business Goal,使其成為 Growth Goal
  2. 一般來說Business Goal會是營收目標,若沒有營收目標,那至少會有用戶數或市占率目標。有了Growth Goal,才知道如何投注資源擬定策略,絕對沒有那種「越高越好」的說法。
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次郎壽司食記 (愛飯團東京美食團), 吃美食也能再更上一層樓?

2017年光臨次郎壽司,是一輩子難忘的回憶,但我的食記怎麼也寫不過詹宏志大大這一篇:關於次郎壽司,重點或許不在於「好不好吃」⋯⋯。所以我今天借題發揮,用標題騙大家進來,今天更想寫寫「吃美食」這件事如何再更上一層樓。我覺得我寫的角度很「獵奇」,請大家看完不要把我當神經病就是…XD。
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指標設計的六大盲點

這篇主要在講作「產品增長(Growth)」時,所會遇到的指標設計問題,至於員工績效指標、OKR…等,不在討論範圍內喔。

在增長的領域中,有許多的套路,同樣是 acquisition ,以前流行鑽研 FB 廣告的套路,現在則是流量池。這些增長的套路一直都在變,追也追不完,但看似一直變化的過程中,你會發現其中一直不變的是「細分目標,單點突破」的心法,舉例來說:

  • 營收的細分目標:來客數、轉換率、客單價
  • APP經營:AARRR

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