好的產品經理，該有什麼核心能力 – 2020版

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2020有新的感想，所以把這篇文章重寫一次。

其實好的產品經理所需要的核心能力，其實很簡單，就是「對目標的使命感」。菜鳥 PM 只能當傳聲筒，但若他有對目標的使命感，他就是一個很有品質的傳聲筒。

資深產品總監要定策略，但他若有對目標的使命感，就更能突破困境，不受限於過去的經驗，不會死守原本的預算和規劃，一直迭代，為了完成目標往前衝。

說實在的，我們做好的規劃，真的很難一路執行到底，需要不斷的迭代，甚至有人說迭代是成功的關鍵。但，與其說迭代是成功的關鍵，不如說是「目標的使命感」驅動了迭代，因為我們常常警覺沒辦法達到目標，所以才開始了迭代。

有了「對目標的使命感」後，我們再來看看其他職位，對產品經理的期待是什麼，就比較不會有見樹不見林的問題了。

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LTV 常見公式推導 + 應用限制討論

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在往下之前，我們先來看一下常見的 LTV 計算公式是什麼 (以訂閱制服務為例）：

LTV = ARPU / Churn rate

記一下推導在這邊，因為這個這公式裡面隱含了許多假設，搞不懂亂用會很糟糕。

不想看推導可以按 這邊 跳到文尾，看公式的應用限制。

那我們就先來看 LTV 在概念上，寫成式子會是怎樣。
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從 Persona 到 市場定位

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僅以本篇紀念 David龔（龔友誠）老師，本篇也是受到老師台東基督教醫院募款的案例啟發

市場定位其實很不好抓，用太小的區隔，市場打擊面不夠大，用太粗的區隔，則力道不夠。

我的心得是，會發生這種狀況，都是因為誤以為制定 STP 的思考順序是：Segmentation -> Targeting -> Positioning。

說起來，STP應該只是一種描述的方法，但思考順序也許應該調整成 S -> P -> T。
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產品定位的三個層次

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有很多詞彙常常和「產品定位」會混在一起談，如：市場定位、價值主張、場景訴求…等，以前我也常常都亂用一通，沒有一定的架構。但事實上這些未必指的是同一件事情，目的也不盡相同，現在我對「產品定位」這件事，會分成三個層次來看：


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產品增長計畫的制定

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先前在帶 Growth Plan Workshop 時，協助公司制定產品的增長計畫，有擬了一份文件說明產品增長計畫的制定，在這邊也分享給大家。

  1. 拆解 Business Goal，使其成為 Growth Goal

    2. 一般來說Business Goal會是營收目標，若沒有營收目標，那至少會有用戶數或市占率目標。有了Growth Goal，才知道如何投注資源擬定策略，絕對沒有那種「越高越好」的說法。
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次郎壽司食記 (愛飯團東京美食團), 吃美食也能再更上一層樓？

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2017年光臨次郎壽司，是一輩子難忘的回憶，但我的食記怎麼也寫不過詹宏志大大這一篇：關於次郎壽司，重點或許不在於「好不好吃」⋯⋯。所以我今天借題發揮，用標題騙大家進來，今天更想寫寫「吃美食」這件事如何再更上一層樓。我覺得我寫的角度很「獵奇」，請大家看完不要把我當神經病就是…XD。
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指標設計的六大盲點

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這篇主要在講作「產品增長（Growth）」時，所會遇到的指標設計問題，至於員工績效指標、OKR…等，不在討論範圍內喔。

在增長的領域中，有許多的套路，同樣是 acquisition ，以前流行鑽研 FB 廣告的套路，現在則是流量池。這些增長的套路一直都在變，追也追不完，但看似一直變化的過程中，你會發現其中一直不變的是「細分目標，單點突破」的心法，舉例來說：

  • 營收的細分目標：來客數、轉換率、客單價
  • APP經營：AARRR

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[實驗心得] 運用Growth Hacking技巧，讓上課同學舉手發問

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這1年來，我一直在作一個實驗，實驗「如何讓上課同學踴躍的舉手發問」。

如同Growth hacking很重視的迭代精神，我設定的北極星指標，是同學「舉手發問的次數」，針對這個指標我不斷的迭代優化，很可惜實體課程不能用A/B Testing的方法來作實驗，但我還是試圖在每一次上課中，針對某些小要素作改變，來觀察這對大家的發問數的影響。

我的心得是，同學不是不愛舉手發問，而是要用上正確的onboarding手法，一步一步的幫同學移除舉手障礙、增強發問動機，讓我就算是面對的是最不愛舉手發問的場合（如：大學生），都可以有效的突破僵局。
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