最令PM扼腕的事情就是，明明已經知道市場的機會就在眼前，好不容易在會議中做了新產品構想完整簡報，結果被同事和上司做了以下無情的批評：
- 認為市場規模預估模型有缺點，對於新產品的未來太樂觀。
- 認為很多時候產品要放到市場上才見真章，焦點團體或問卷調查只在封閉環境內測試，外部效度不夠。
- 舉市場現有類似設計的產品做為反例，來佐證這樣的產品不會大賣。
- 上司以自身過往類似驗來作為反駁，說明新產品並不會有市場。
- 專注於找出新產品的缺點和問題，但是給的支持卻很少。
其實這樣的例子屢見不鮮，這也不是說是上司的錯，新產品的發展本來就充滿著風險與不確定性，上司挑剔的理由其實都非常正確，所以在PM理性分析的簡報當中，就算是準備再多充分的證據和數據，要是簡報內容不能引起共鳴，不能打動老闆和同事的「感性層面」，公司內僵化的心智模式，就會讓上司偏向以批判的角度來看待新產品，新產品的構想自然在公司內就沒辦法獲得資源與支持。
那該怎麼對抗公司內部僵化的心智模式呢？筆者很喜歡一個關於IDEO的例子，跟大家分享。(摘自創意黏力學)
幾年前，一群醫院管理人員請了 IDEO 設計公司來幫他們改善醫院的工作流程。IDEO 團隊非常明白自己的建議將會遭到醫院內部的極大阻力。要讓醫院員工有作改變的慾望，第一步就是讓他們明白醫院有問題，然後讓他們關心這問題。
於是 IDEO 團隊製作了一部錄影片，是從一位骨折而住進急診室的病人的角度拍攝的。在這錄影片中，我們看到的就是病人看到的。我們就等於是病人。我們穿過門進到急診室，到處找掛號說明，跟住院工作人員打交道，而他們講的是一套外國的醫學用語。最後，我們好不容易躺到擔架上，在醫院裡被推著走。我們看到大串的醫院天花板。我們聽見殘破的聲音，因為看不見說話的人。偶爾他們會探頭進入我們視界之內。更常發生的是，有大段停頓時間，我們停著不動，瞪著天花板，不知下面會發生何事。
珍﹒富頓﹒蘇麗是 IDEO 公司的心理學家，她說這段影片播給醫院員工看時，當下就產生震撼。「第一個反應總是比如『哇，我從來沒意識到……』」蘇麗說她很喜歡「意識到」這個詞。在沒看影片之前，對於員工來說，這個問題並不真正存在。她說，而在之後，「他們就感到有解決這問題的立即動力。那不再是待解決的問題清單上的一個問題而已了。」
IDEO 公司也製作了一些角色扮演的練習，讓職工們從病人的角度看事情。這些練習包括了，比如，「假想你是法國人，你想找你在醫院裡的父親，但你又完全不通英語。」IDEO 公司已經以這種迫使員工同情客戶的模擬訓練聞名。在某些情況下時間似乎會侵蝕人的同情心，而 IDEO 的模擬訓練就能重建我們對他人的自然同情心。蘇麗說：「商業世界往往強調模式而忽視個體。模式的理性層面讓人們無法再關愛。」
這項覺悟──同情心生自個體，而非模式──把我們在繞了一大圈之後又帶回到本章開頭那句特瑞莎修女的名言：「如果我看到的是群眾，我絕不會有行動。如果我看到的是個人，我就會。」
這個IDEO的例子告訴我們，PM在提案的時候，讓公司內的同仁和上司有 “fu” ，是非常重要的，怎麼樣才讓PM的提案有fu呢？筆者有幾個建議：
- PM在提案時，其實最重要的其實是「說故事的能力」其他的諸如「分析能力」、「資料收集能力」、「財務預測能力」…等，都只輔助性能力，要先能說出個引起共鳴的故事，再談新產品的開發。
- 上司之所以為上司，就是他的邏輯很好，經驗豐富，意志夠堅定，所以簡報的說服常常仍無法打動上司；這時候IDEO的錄製影片做法，就非常管用，利用影像的方法，來激發出對客戶的同理心。
- 為新產品製作可用、可看、可摸的prototype，再輔以「說故事的能力」，就是一種非常有 “fu” 的方式。這也是為什麼以創新著名的3M，會願意讓員工一個禮拜有一天的時間，做自己想做的事情，就是要讓員工能做出prototype出來，以這種最有 “fu” 的方式，來突破公司內部各種僵化的心智模式和體制。
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