跟IDEO學新產品提案方法

最令PM扼腕的事情就是,明明已經知道市場的機會就在眼前,好不容易在會議中做了新產品構想完整簡報,結果被同事和上司做了以下無情的批評:

  • 認為市場規模預估模型有缺點,對於新產品的未來太樂觀。
  • 認為很多時候產品要放到市場上才見真章,焦點團體或問卷調查只在封閉環境內測試,外部效度不夠。
  • 舉市場現有類似設計的產品做為反例,來佐證這樣的產品不會大賣。
  • 上司以自身過往類似驗來作為反駁,說明新產品並不會有市場。
  • 專注於找出新產品的缺點和問題,但是給的支持卻很少。

其實這樣的例子屢見不鮮,這也不是說是上司的錯,新產品的發展本來就充滿著風險與不確定性,上司挑剔的理由其實都非常正確,所以在PM理性分析的簡報當中,就算是準備再多充分的證據和數據,要是簡報內容不能引起共鳴,不能打動老闆和同事的「感性層面,公司內僵化的心智模式,就會讓上司偏向以批判的角度來看待新產品,新產品的構想自然在公司內就沒辦法獲得資源與支持。

那該怎麼對抗公司內部僵化的心智模式呢?筆者很喜歡一個關於IDEO的例子,跟大家分享。(摘自創意黏力學)

幾年前,一群醫院管理人員請了 IDEO 設計公司來幫他們改善醫院的工作流程。IDEO 團隊非常明白自己的建議將會遭到醫院內部的極大阻力。要讓醫院員工有作改變的慾望,第一步就是讓他們明白醫院有問題,然後讓他們關心這問題。

於是 IDEO 團隊製作了一部錄影片,是從一位骨折而住進急診室的病人的角度拍攝的。在這錄影片中,我們看到的就是病人看到的。我們就等於是病人。我們穿過門進到急診室,到處找掛號說明,跟住院工作人員打交道,而他們講的是一套外國的醫學用語。最後,我們好不容易躺到擔架上,在醫院裡被推著走。我們看到大串的醫院天花板。我們聽見殘破的聲音,因為看不見說話的人。偶爾他們會探頭進入我們視界之內。更常發生的是,有大段停頓時間,我們停著不動,瞪著天花板,不知下面會發生何事。

珍﹒富頓﹒蘇麗是 IDEO 公司的心理學家,她說這段影片播給醫院員工看時,當下就產生震撼。「第一個反應總是比如『哇,我從來沒意識到……』」蘇麗說她很喜歡「意識到」這個詞。在沒看影片之前,對於員工來說,這個問題並不真正存在。她說,而在之後,「他們就感到有解決這問題的立即動力。那不再是待解決的問題清單上的一個問題而已了。」

IDEO 公司也製作了一些角色扮演的練習,讓職工們從病人的角度看事情。這些練習包括了,比如,「假想你是法國人,你想找你在醫院裡的父親,但你又完全不通英語。」IDEO 公司已經以這種迫使員工同情客戶的模擬訓練聞名。在某些情況下時間似乎會侵蝕人的同情心,而 IDEO 的模擬訓練就能重建我們對他人的自然同情心。蘇麗說:「商業世界往往強調模式而忽視個體。模式的理性層面讓人們無法再關愛。」

這項覺悟──同情心生自個體,而非模式──把我們在繞了一大圈之後又帶回到本章開頭那句特瑞莎修女的名言:「如果我看到的是群眾,我絕不會有行動。如果我看到的是個人,我就會。」

這個IDEO的例子告訴我們,PM在提案的時候,讓公司內的同仁和上司有 “fu” ,是非常重要的,怎麼樣才讓PM的提案有fu呢?筆者有幾個建議:

  • PM在提案時,其實最重要的其實是「說故事的能力」其他的諸如「分析能力」、「資料收集能力」、「財務預測能力」…等,都只輔助性能力,要先能說出個引起共鳴的故事,再談新產品的開發。
  • 上司之所以為上司,就是他的邏輯很好,經驗豐富,意志夠堅定,所以簡報的說服常常仍無法打動上司;這時候IDEO的錄製影片做法,就非常管用,利用影像的方法,來激發出對客戶的同理心。
  • 為新產品製作可用、可看、可摸的prototype,再輔以「說故事的能力」,就是一種非常有 “fu” 的方式。這也是為什麼以創新著名的3M,會願意讓員工一個禮拜有一天的時間,做自己想做的事情,就是要讓員工能做出prototype出來,以這種最有 “fu” 的方式,來突破公司內部各種僵化的心智模式和體制。
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