2020有新的感想，所以把這篇文章重寫一次。

其實好的產品經理所需要的核心能力，其實很簡單，就是「對目標的使命感」。菜鳥 PM 只能當傳聲筒，但若他有對目標的使命感，他就是一個很有品質的傳聲筒。

資深產品總監要定策略，但他若有對目標的使命感，就更能突破困境，不受限於過去的經驗，不會死守原本的預算和規劃，一直迭代，為了完成目標往前衝。

說實在的，我們做好的規劃，真的很難一路執行到底，需要不斷的迭代，甚至有人說迭代是成功的關鍵。但，與其說迭代是成功的關鍵，不如說是「目標的使命感」驅動了迭代，因為我們常常警覺沒辦法達到目標，所以才開始了迭代。

有了「對目標的使命感」後，我們再來看看其他職位，對產品經理的期待是什麼，就比較不會有見樹不見林的問題了。

從工程師看產品經理

若你Google「產品經理」這個關鍵字，你會發現所謂的好的產品經理，有很多種說法。從工程師的角度，整理一下網路上的文章和討論，好的產品經理應該是：

• 邏輯強，把話講清楚，把需求寫清楚
• 不要亂提需求，要提驗證或論證過的需求，不要三兩下就被問倒
• 具備wireframe原型設計能力
• 對於技術可行性有一點底，不會天馬行空亂提
• 了解不同工程師的分工和工作內容
• 主動反饋功能上線的績效和狀況
• 不要站在工程師對立面，能夠尊重工程師意見
• 能夠用工程師的語言，和他們溝通
• 讓大家知道現在是為何而戰，目標在哪，一定要攻下山頭的原因
• 能夠分享用戶使用產品的insight，讓工程師更有信心。
• 能訂好優先順序，不是什麼都是「急」

要成為工程師眼中優秀的產品經理，對用戶、商業、技術，都有有所著墨，並能順利在這三種之間切換，來協助工程師有動力、有效率的完成工作。

從設計師看產品經理

從設計師的角度，對好的產品經理的定義，大部分都和工程師很像，整理一下網上的討論，設計師對好的產品經理還有這些期待：

• 可以在早期定義產品時，就加入團隊，不要把設計師當作美工。
• 不要跟設計師講怎麼修改，而是告訴他不可行的原因
• 給予探索的空間和時間，讓設計師有更多和用戶接觸的機會
• 能以用戶為中心，而不是老是以老闆為中心
• 不要把設計師當邊緣人，而能主動和設計師分享狀況和發現。

要成為設計師眼中優秀的產品經理，要設法和設計師站在一起，去探索、去驗證TA、產品核心概念、產品互動設計，最重要的是要以使用者為中心，好好的定義問題和場景，做出好的產品。

從老闆看產品經理

從老闆的角度就很不一樣了，好的產品經理應該是

• 能夠把老闆拍腦袋的想法，作成完整proposal，包含商業、用戶、資源、效益、競爭…等
• 有分析的腦袋，面對業績下滑，會試著找原因、找出改善方案。
• 有積極的態度，總是在想怎麼讓產品再好一點，成長再快一點。
• 能夠自己喊出/答應業績目標，並提的出實現方法。
• 能規劃產品發展藍圖，甚至是商業發展藍圖。
• 有充足的產品Domain knowledge，講出有sense的話。
• 跨部門協調能力，對不同的人有不同的溝通模式，身段柔軟，但態度堅持。
• 具備管理/領導能力，雖然PM不直接管理其他部門，但卻能和大家打成一片，帶人帶心
• 懂得主動回報，讓老闆放心。
• 在合理的前提下，速度越快越好，資源浪費越少越好。

老闆的想法對產品經理的期待，一方面是商業，另外一方面是溝通與整合，某種程度產品經理就是老闆的代言人，因為商業、溝通與整合，本身就是老闆的任務。

對目標的使命感，驅動著產品經理的成長

我反思自己的學習歷程， 你學會了戶洞察、專案也可以順利進行時，你追求的就不再只是將產品交付和滿足用戶需求，你會想要擴大規模，你會想要達成業績目標，但你會發現，單單交付產品和滿足用戶需求，是不一定能做到業績達標和擴大規模的。 。

為了完成目標，你開始反思，缺了什麼。打個比方來說， 就像是要加強一條鎖鏈的強度，不是一直去加強鎖鏈最強壯的的那兩個環：「滿足用戶需求」、「產品交付」，而是要加強那些最弱的環節，可能是「毛利率限制了Channel的選擇」、可能是「Business Development 影響了用戶的觸及」，也可能是「資金週轉速度影響了增長速度」…等。影響業績達標的因素實在太多，只專注「滿足用戶需求」、「產品交付」的產品經理，若曾有有心無力的感覺，通常就是因為這些工作範疇之外的鎖鏈弱環節。 

所以因為者樣，開始了學習，貪心的學習，以前的產品經理哪裡需要懂這麼多，產品經理的能力邊界其實變化的很快，與其去定義產品經理需要什麼能力，不如顧好兩件事。

• 學會辨識目標的
• 了解自己，為何這目標自己應該要有使命感

結語：回歸根本

自己當了 PM 這麼久，每年問自己這個問題答案都不太一樣，每年問自己這樣的問題，發現答案其實越來越單純，2020版的答案，進化到「對目標的使命感」。有種感覺這應該是越來越接近正確的答案了。

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