一、顧客探索：假說與驗證

顧客探索不是收集顧客所需要的功能，而是先了解創辦人定義的產品願景，然後使用顧客探索來尋找此願景的顧客和市場。因此最初的產品規格來自於創辦人的願景，而不是透過焦點訪談來的。（我補充：就是把創辦人的願景當成假設，準備來作些「實驗」，來作驗證）

這個階段最困難，這階段也是贏家和輸家的區別。

顧客探索分兩個階段

• 探索顧客對問題的認知和對於解決問題的需求
• 透過展示產品，確保產品可以解決目標客戶的需求，並且購買

而所謂的pivot，就是指business canvas中九個區塊其中的區塊，有實質性的改變（如：免費轉訂閱），是在顧客探索中會發生的，也就是你發現了某些重要假設並不成立，就有可能發生。

有時創辦人的想法比潛在顧客更能看清市場的發展（特別在一個新市場），此時更需要顧客探索的幫助，來把假設驗證，清楚的陳述出「為什麼」。

在顧客探索階段，我們只需要用MVP來測試，建造這個版本的時間應該越短越好（低精度MVP時間是越短越好）

二、顧客驗證：驗證擁有一個可重複、可擴展的商業模式

簡單的說，驗證產品到市場上，是否會賺錢（要計算獲取顧客的成本），驗證你是否有一個具備可成長、可重複、可擴戰的商業模式。

在顧客驗證階段，我們透過建構MVP來驗證，只有一個足夠大的客群和一個可重複的銷售過程，其所產生的營利模式才能被清楚的識別和驗證。

在這個階段，不必要求產品完美，最重要的是持續強化、添加、刪除「早期/重度」使用者喜歡和不喜歡的功能。

此時尚未需要雇用銷售人員，而是創辦團隊要出走去驗證、去銷售。

簡單的區分市場可以區分為：

• 現有市場：顧客已經存在，用戶已描繪出市場和哪些屬性對他們比較重要。新產品或服務通常有更快的速度、更便宜、某些功能更出色，來作競爭。
• 新市場：企業透過創造一些以前不存在的產品，讓顧客作他們以前所作步道的事，或是大幅的降低成本，以致創造了新客戶群。嚴格來說，新市場是沒有顧客存在的，所以沒人知道產品的價值和購買的原因。所以關鍵不在競爭，而是沒人知道是否有龐大的客戶群存在，以前客戶是否能被說服購買。以「新-現有」市場當作區隔主軸，是定義市場類型的核心
• 重新區隔市場：面對市場領頭羊所採取最好的方案，是創辦人對市場和顧客的了解，察覺領頭羊所不知道的機會，這和差異化不同，是塑造產品在顧客心中有獨特、有價值的
• 低成本區隔化：有基層顧客願意用相對低價購買一個「剛剛好」的產品
• 利基區隔化：這市場是否有某個區塊是否會購買一個更符合他們特殊需求的產品。
• 複製現有的商業模式：引進國外被驗證過的商業模式

三、顧客創造：擴展

不同市場有不同擴展方式（既有市場、新市場、混合市場）

四、公司建立

從搜尋商業模式，到以執行力為重點，建立正式組織架構，雇用各部門副總裁。這時候，創投有一定的機會把創辦人趕跑，來換以執行力為主的執行長。

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